【案例】跨国公司跨国兼并的案例

跨国公司跨国兼并的案例

战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地

【案例】跨国公司跨国兼并的案例

【案例】跨国公司跨国兼并的案例

目前，宝钢在巴西和世界的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在和当地的高端扁钢生产提供了丰富的铁矿资源。

战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源

化工进出口公司出资1亿500万美元收购了联合酋长国的部分天然气资源。这是次在海外收购石油和天然气资源。

战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应

为了满足对于铜矿资源的需要，有色金属公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。有色金属公司近策划将收购的股票上市。

技术战略

战略4：利用投资来推动销售

东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwe公司19%的股份。Interwe主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwe每年将向东信采购价值0万美元的设备。

战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分

广东美的出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关和设备转移到了公司的生产基地。

战略6：收购的研发机构

京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了.1亿。京东方出资3080万美元收购了韩国现代全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是自1949年以来的一笔向外收购。

战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场

上海电气（SEC）是的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在市场上继续使用AIC这个品牌。

战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品

华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。

产品战略

战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司

华意近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。

战略10：用本地化生产来占领区域市场

海信收购了韩国大宇在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。

战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持在美国的进一步收购行动

浙江万向公司是一家汽车配件供应商，产品行销40多个，是500强企业之一。万向收购了美国UAI公司的大部分股份，成为了该公司股东。总部位于美国芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向与UAI的董事会组成了联合团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为UAI的客户和其他美国汽车配件公司在寻找原材料和零配件，同时也为企业在美国寻找兼并和收购的机会。

品牌战略

战略12：逐步扩大品牌在市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的

海尔是青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。

海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的CEO张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。

战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化

海尔2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。

战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（Multi-brand Portfolio）的战略

广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的Herman Miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（Rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦韦父子钢琴制造厂和Bechstein等公司才是钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(Vertical Pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（Baby Grand Pianos）市场有了突破性的进展。

战略15：在全球市场收购当地品牌

上海海欣生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是的长毛绒玩具制造商，并正成为世界的长毛绒玩具制造商。公司收购了美用织物制造商Glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。Glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳州都有工厂。海欣现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。

战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色

李宁是知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁和意大利的设计室ROK签订了设计合约。近，李宁在德国、捷克、希腊和搭建了自己的销售网络。

战略17：全球利基品牌战略

红塔山（HRP）是云南的香烟生产商，在国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在国内市场上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。”

渠道战略

战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作

海尔与三洋共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在销售三洋产品，在日本销售海尔产品。

战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产

华联在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是制造的。

战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道

网通2002年出资8000万美元收购了电信Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网络和运营许可，从而为其在日本、韩国及其他的扩张带来了便

急求跨国公司在华并购的案例，一成功一失败的即可

人力资源整合出问题，通常都是小吃大吧，外国的大企业在华并购不求品牌，不求人才，失败也不会主要由于人力资源整合。倒是联想并购IBM，好像人才流失，整合也很有问题。

成功的就多了，像宝洁公司并购了那么多品牌，还有正大，里面不全是人在卖命，HR肯定成功啊

哪些跨国企业道德缺失 案例

美国的大多投资银行，唱多做空；长空做多。

日化企业，双重标准。

日资车企，双重安全标准。

大多数食品企业内外双重标准，坑害国民。

经典跨国并购案例

经典跨国并购案例：

1987年宏基以700万美元收购美国康点（Counter Point）公司股权

1996年洛克希德公司以亿美元收购洛拉尔公司的大部分股权

1997年美国的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并，涉及金额为140亿美元

1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议，涉及金额为920亿美元

2004年12月8日联想以总价12.5亿美元的加股票收购IBM PC部门

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