海尔的企业文化案例讨论

以海尔为例,分析管理文化对产业经济的作用？

海尔在国外办厂生产所采取的文化战略，主要是从海尔的品牌战略、人本建设、就地融智和文化融合以及策略。

海尔的企业文化案例讨论

海尔的企业文化案例讨论

家电行业是我国近20年来发展最为迅速、竞争最为惨烈、与接轨也最为的传统产业。从80年代起，家电企业的竞争，走过了从质量到成本到规模再到市场的历程。

随着市场的逐渐饱和以及行业生产能力的不断增加，从90年代末到现在，许多企业陷入产品库存急剧上升、不灵的困境之中。大企业在质量、成本、生产规模等方面的相对优势正在逐渐减弱，家电行业面临以市场和客户为核心的新的一轮竞争。

在世界主要经济贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。迄今为止，海尔已在全球30多个建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(129.8亿美元)，其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，平均每年增速为63%。

海尔取得如今的成就，不单靠先进的技术和的管理模式，重要的还在于海尔独特的企业文化。其中“创新”是海尔企业文化的灵魂，海尔的每个员工都知道只有不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。从上世纪90年代开始，海尔就把企业自主创新的能力看作是核心竞争力的重要因素。创新，再创新，就是海尔文化的最直接体现。

随着经济和的迅猛发展，市场也是不断变化的。今天的成果明天不一定还是成果，所以在成果没有被别人打倒前，就要先打倒自己。只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。这就需要技术人员在设计产品时不再仅仅考虑其学术价值，更重要的是关注市场价值，在接受别人的批评和意见中不断超越自己。

海尔的特点就是反应迅速，其实这是海尔企业文化的力量。海尔的每个员工都知道海尔与世界上一些跨国企业相比还有一点距，他们能与之竞争的资本就是速度优势。因此，以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短是海尔制胜的法宝。

海尔的企业文化是什么,作者眼中张瑞敏又是一个怎样的？

海尔企业文化内容如下：

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——人人创客，链群自驱

利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造异化的价值。异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

张瑞敏属于开放代创业者

企业文化案例

毛遂自荐

企业文化的建设不是心血来潮就可以盲目做的，必需有一定的前提。这就要看公司决策层的意思了！一般来说：企业文化是在公司成立初期和公司遇到重大问题难以正常运做两种情况下进行，因为这样做不会对企业组织结构的经营造成太大的波动。企业文化的核心包括：理念识别系统，视觉识别系统和行为识别系统三大类。在整个建设过程中要顾及到各个细微的环节，以保证企业文化的适当性。不要太可以的追求完美，那样会造成成本浪费。企业文化不是一成不变的，随着公司的发展到一定程度，旧的文化已经不能再适应公司的进程，甚至会拖累公司。所以，企业文化和公司战略发展应该是统一的

但愿能帮到你，希望采纳，谢谢！

海尔的企业文化体现出哪些与时俱进的特点?

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型文化特色的式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 民族文化心理是式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

追答：

您好，我想问一下，正是因为海尔建立了如此特色的企业文化，也许使海尔在发展的过程中少走了很多弯路，以及成功克服了一些困难，那么这样的具体案例有

海尔的企业文化

海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的特色。当前，海尔的目标是创的世界，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界学府列入MBA案例库。

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服务和质量为主

海尔以近乎完美的形象成为企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。

2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。

就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔，正在被对手所赶超。

在2006科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相更为悬殊，海尔为3.5％，格力和美的分别为18.72％和12.48％。

同时，海尔的化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。

通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“版”？

文化—阶段性落伍

8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU（Strategical Business Unit，即策略事业单位），通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证战略的实现。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。

这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在家电行业的地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意化—虽然有些落后了。

张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了的误区。

日本富士常叶大学流通经济学院副中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：内部顾客价值阶段（企业只关心内部员工的价值）；外部顾客价值阶段（企业视用户为上帝）；经营者的满足阶段（实现利润，达到企业经营目标）；是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。

目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。

当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了亲和力企业的公众，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。

战略—保守的多元化

19年，海尔兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。

但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。

1995年，海尔进入医领域，随后又进入了、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。

中原龙辉表示，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。

以手机为例，海尔曾试图把它成功的家电经营模式到手机行业来。手机是快速电子消费品，要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，但海尔并不具备这样的能力。在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装，此外，在品牌和渠道方面海尔也不具备优势。擅长创新的海尔在多元化道路上的“习惯性保守”显然直接影响了它的业绩。

产品—缺少杀手锏

不用洗衣粉的洗衣机、可以承受停电四天半的冰箱、厨房用桶状啤酒机、儿童款青蛙王子电视机、大容量带滑道抽屉冷柜……凭借产品异海尔曾获得高额回报。海尔也一再强调要程度地接近消费者，但现在，似乎惯性成为主宰，海尔执著于细分市场，使得它迟迟没有杀手锏产品。

据了解，目前海尔在美国100千克以下的冰箱市场占领了30％以上的份额，成为美国市场位，在日本5千克以下洗衣机市场占了日本主流渠道的第二位。但是，在美国千克以下的冰箱才是主品，在日本7～8千克的洗衣机才是主品，海尔显然还没有进入主流市场。

《经济学人》杂志曾撰文说，在美国，海尔缺乏像对手一样强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国的研究人员数量相当少。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。

细分市场曾经成就了海尔，但过于执著细分市场现在却成了海尔的障碍。海尔的海外市场在很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

8月底，海尔方面称，将在下半年向市场全线推广网络家电。海尔掌握的数据显示，未来数字家电市场规模将达到1500亿元。相关分析师也表示，目前海尔在国内同行业中已经拥有相对完备的家电数码产业链，网络家电是依托其在强大的家电产业链的基础上升级而成。

看得出，海尔又为自己找到了一个创新点，只是在升级其家电产品后，海尔能否为自己也顺利升级