丰田如何培养管理者_丰田如何培养管理者总结

【读书】丰田模式

说来惭愧，工作几年待过的各个项目组都在践行敏捷实践，我本人也经常和同事讨论，或与新来的同事讲解敏捷实践。但是说到精益，说到丰田模式，仿佛都是碎片知识，难成体系，于是快速阅读了一本关于丰田模式的书《 丰田模式：精益制造的14项管理原则 》，总结于此。

丰田如何培养管理者_丰田如何培养管理者总结

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丰田如何培养管理者_丰田如何培养管理者总结

说到丰田模式，我们当从丰田入手。

总结：全球364445名员工，全球盈利第六位，第二大机生产商，全球年产千万机的生产商，日本本土市场占有率的公司。

丰田模式来源于以“丰田生产方式”为代表的传统制造行业，在过去的几十年中已经被大量引入并被各行各业所实践。

本书的作者把丰田模式总结为下图中的金字塔模式，自下而分为：Philosophy（理念），Process（流程），Partnership（员工/合作伙伴），Problems solving（解决问题）。

关于理念，其精华在于短期财务目标与长期理念发生矛盾时应当坚持长期理念。

关于流程，丰田的汽车之所有性能卓越，在于其质量的一致性非常高，并且如果跳出产品来观察丰田的业务，就会发现丰田的很多流程一致性也是非常高的。对流程的重视，流程标准化，不断改善流程也是丰田模式的精要，后面会着重介绍。

关于员工与合作伙伴，本书作者强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。

关于解决问题，丰田家族的历代掌舵人以及管理人员都坚持现地现物，无论是作出决策还是解决问题，现场勘查，实事求是，不脱离实际，不脱离群众。其他原则包括制定决策须稳健，充分调研，综合讨论，实施决策要快速果断。

书中还总结，丰田的成功之道就在于长期坚持以下几点：

1. 杜绝时间与资源的浪费；

2. 在工作场所的体制中内建质检；

3. 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术；

4. 力求作业流程的尽善尽美；

5. 建立追求持续改善的学习文化，建立学习型组织；

而其中关键的则是一条，建立追求持续改善的学习文化。

接下来是对每一条进行论述和解释。

丰田模式所针对并致力于消除的反义词就是“浪费”。那么对浪费的定义是什么呢？

浪费（Muda），专指消耗了资源而不创造 价值 的一切人类活动。包括需要纠正的错误；生产了无需求的产品；因生产了无需求的产品而造成的库存和积压；不必要的工作；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使下一道工序的人只能等待；商品和服务不能满足客户的要求。

那么定义中的价值又是什么呢？是那些对 终客户 有积极意义和有用处的东西。

那么丰田模式的核心目标则是：通过及时的反馈消除浪费或将浪费转化为价值。

为了实现这个目标，丰田模式总结归纳了5个基本的步骤或者说是原则：

1. 定义价值；

2. 识别价值流，并消灭明显的浪费步骤；

3. 并使保留下来的、创造价值的各个步骤重新流动起来；

4. 按客户需要拉动价值；

5. 不断改善，尽善尽美。

这里提到的价值流是指从原物料到顾客愿意购买到产品；价值流可以使用价值流图的方式可视化出来。例如，下图是可口可乐的大概的价值流。

那么软件开发的价值流图是什么样的呢？

定义价值丰田生产方式的个要点就是从客户角度来审视整个价值流，把流程中创造价值的活动和未能创造价值的活动区分开来，并不断的减少未创造价值的活动。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。

首先，丰田模式通过建立 单件流 （即连续流程）以使问题浮现，连续流程可以减少浪费，与连续生产相关联的是 全功能团队 。把这些执行创造价值工作的适任人员组织成一个团队，以整合流程的方式作业，就会加快流动速度，提高生产力，并获得一致的目标和努力方向，从而让质量和成果快速产生。单件流可以带来的其他优势包括：快速识别质量问题；适应需求变化；着眼整个流程的效率化，而不是单个部门。

其次，使用 拉动式生产方式 以避免生产过剩。丰田模式中往往只保有少量库存；通过客户需求驱动的方式拉动生产过程。拉动式生产是丰田的某代掌舵人从美国超市学到的，比如超市只有当某种商品即将缺货时才会补充货架。丰田模式中，我们可以用 看板（kanban） 记录库存量。另外，拉动式生产方式还可以用汽车的燃料仪表盘来理解，就好比我们只会在燃油不足时，才需要加油。

第三是生产均衡化，即通过均匀安排工作负荷，避免批量生产方式下的集中加工方式。在批量模式下，我们会为了提高单位效率将相同工艺的设备或者相同技能的人员都集中在一起形成一个又一个池子一样的部门，而这些部门在集中之后的信息传递也就需要更加集中的传递，也意味着我们需要等待信息成为一个批量之后再传递，这样的结果是局部效率都会非常之高，但是这些效率有多少转化成为了客户为之付钱的价值呢？所谓的 连续流（单件流） 关键的一点就是让我们的整个流程通过时间变的更短，更快的将产品交付给客户以获得价值。 生产均衡化 也是丰田模式中有违直觉的一个原则。相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。

第四是 内建质量 ，通过 自动化 方式保证产品质量，出现问题则立即停止，并快速解决问题，持续改善。通过重视质量管理可以进一步降低成本；丰田模式中使用 安灯（build light） 来自动化监测质量，通过简单且直观的红灯/绿灯方式，对各个环节质量实时监测。

第五， 工作流程的标准化 是持续改善与授权员工的基础：标准化的工作本身就是应对质量问题的一种对策。任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若杂乱无章、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加了一项变化种类。你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善；同时，只有当工作流程标准化了，才能让员工参与标准讨论并提出改善意见。工作流程的标准化通常也指 实践 的标准化。

第六，通过 可视化 管理使问题无所隐藏；丰田模式中使用简单的视觉可视系统，例如尽量把报告缩为一页，遵循少即是多的原则。可视化管理制度的目的是改善价值流，发现问题并持续改善。就广义的定义而言，可视化管理指的是所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且适当执行；它可能显示材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处之数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。基于人为视觉导向的事实，丰田新进的员工必须学习如何尽可能精炼文字，并佐以视觉辅导的沟通方法。说到可视化就需要提到丰田模式中的工具- -看板（kanban） ；看板泛指发出信号的标志、公告板、门牌、布告、公布栏、卡片等；送回一只空箱子（一只看板），所发出的信息是“请补充某数量的零件”；或是送回一张卡片，上面详细记载某项零件的信息及地点。

诚如文章开头所说，本书作者强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。

丰田对于人的管理，依赖于制度、更依赖于文化。那么在公司的成长过程中，如何保护丰田文化的传承不被稀释？

首先，力培训；丰田模式通过培养深谙公司文化的管理者，让他们去影响更多的员工；通过树立符合公司理念和做事方法的模范来影响员工。因此管理者多从企业内部培养，而不是空降。

其二，丰田模式中让我印象很深刻的：制订决策要稳健，穷尽所有选择，并征得一致意见，和所有相关者，受到影响者共同讨论问题及可能的解决方案，并对解决方案取得共识。实施决策要迅速。

其三， 回顾（retro） ：使用回顾作为重要里程碑，在完成某后，找出做的好的，继续保持，诚实的找出所有缺点，然后制定避免相同错误发生的策略；使团队把重心放在解决问题上，而不是一味地讨论是哪些人的，因为这种咎责只不过是另外一种形式的浪费。反省的目的并不是要伤害个人，而是要帮助个人改进。回顾的过程也是充分发挥员工思考的过程，让每个员工平等的提出反馈并改进，通过不断反省和持续改善以成为一个学习型组织。

其四， 重视员工的思考与创造性思维 。表现为鼓励尝试，并接受失败是正常的，通过失败学习；建立自治团队，通过团队开放讨论，达成团队共识，使得决策具有弹性与竞争力；期望员工更加积极主动的提出改善建议；鼓励员工自我管理。希望员工具备赚钱以外的目的感，这样的员工对公司有极大的使命感，且能够根据公司使命来辨别是非对错。

其五，会议管理，把信息分享和解决问题开来。应该在会议之前尽可能多分享信息，使会议时间集中于解决问题。虽然是一个很小的点，但也是高效会议的关键呀。

好了，以上就是我读到的丰田模式。或许浅显，确是起点，共勉。

精益的五条核心原则：业务价值优先、建立价值流消除浪费，建立自动的流程，按需生产和持续改善。

丰田的人事管理模式是什么？

丰田人力资源管理理念

丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路

从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在位。遵守规章制度体现在三个方面：：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想·内容必须向员工贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？

现场工作中的问题意识

《丰田如何培养管理者》

【日】OJT解决方案股份有限公司

【译】金清龙

联合出版公司2014年是月版

问题意识是学生时期写论文比较薄弱的一环，能想到好选题但对能解决什么问题往往没有准确的方向。原因就是学生缺乏实务工作的经验，没法深切体会到理论与实践的区别。即使有实务类的课堂，也因不是一手得到的信息，也是隔靴搔痒之感。

OJT公司出版的这本书，就像是告诉一个只学习过理论的学生，怎么在实务工作中做的像读书时期一样的好。现场工作、工作主动性和问题意识，这三点是我在这本书中高频出现的要点。

这本书针对的就是对现场工作的管理，丰田汽车能在世界上的占有重要的位置，它的管理水平不可忽视。汽车工业制造的每一步都需要比较精细地完成，对于外行人来说，次看到汽车工业的现场可能都会觉得很复杂。那么丰田是如何将自己的内部管理达到世界水平的呢？深入现场就是丰田管理者工作中的重要任务，比起在办公室里看报表和想对策，跑去现场看一看，就能直观地知道报表上的数据是怎么出来的，自己思考的问题的实际情况到底是如何的。

这就很做实地调研，在调研之前肯定会做一些文书上的调研工作，然后带着文献研究的结果和事先设的问题到现场去实地调研。往往自己做的纸面研究和实际情况会存在一些出入，更为重要的是，有些问题就是不到现场就是不会发现，自己空想也想不出来。

实际的效果和想象的效果的异在我们生活和工作中太常见了。物业跟形容的你家房屋漏水和你现场看到的自己的惨状可能好几个数量级。员工跟你汇报的内容，同样的用词在上司和下属的心中是不一样的份量，如果有实地考察的能力和必要而没有做，可能会发生不必要的误会及的后果。

丰田虽然同福特一样也是一个车企，但却没有完全使用流水线工作方法。每个人的分工虽然明确，但丰田更注重员工之间的交互和主动去做一些职责范围内的工作，而不是仅仅做好自己这部分的内容而完全不顾下一个步骤的人。

在丰田有一种工作方式叫作交棒，就是将工作移交到下一位同事手中的时候，像接力赛一样再陪跑一段时间。这样不管是工作交接还是流程上下游的接洽，都能让事情更加顺利进行，每个员工并非完全，而是需要相互支持。

而丰田很注重调动员工的工作主动性，不管是一线的工人还管理层人员，公司都鼓励员工在既有的工作基础上寻找可以改进的地方，让生产更。同时，上司也对下属保有足够的宽容，允许下属在创新的过程中犯错，也不过多干涉员工在进行的改进工作。只要员工少一些束缚，又得到了上司鼓励，工作积极性就会大大增强。

工作中多遇见的就是解决问题，多去现场又主动性强的人很难不会发现问题。现场不比办公室，天天都会有新问题等着你。不仅是工厂的现场如此，各个部门的接待窗口这样的一线，往往就是问题多的地方。

理论和书本上的知识不可能涵盖了我们面对的所有问题，在一线工作有时会觉得天天在打怪。但是我们还容易忽略的地方就是惯例，有些工作内容一直这么作，时间久了大家习以为常，更不用说去思考还有什么改进的地方。其实这个点也是很好的问题来源，在工作中不止要发现新问题，还要对已有工作内容有敏锐的观察。

对于主动型工作的员工来说，发现问题就有解决问题的动力。在解决的过程中，公司既解决了运行中出现问题，又培养了员工的工作能力。更为重要的是，在整个公司都营造一个鼓励主动解决问题的氛围，对公司和员工来说都是良性循环。

我们每个人都是自我的管理者，这本书不只是适合管理者阅读的书。就算是学生，从这本书中也可以学到自我管理的方法。对于还未成为管理者的人来说，提前学习下成为管理者需要哪些素质也可以未雨绸缪。当然这本书不可避免地带有日本文化的烙印，因此，学的时候选择适合自己的就好。

培养管理人才的方法

培养管理人才的方法

培养管理人才的方法，管理者是一个非常敏感的职业群体，因为中层管理者不仅要面对员工，还要面对高层管理者。因此，对于中层管理者来说，他们的培训方式是相当特殊的，以下来了解培养管理人才的方法，希望可以帮到大家。

培养管理人才的方法1

1、目标培养法

培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

2、政策培养法

任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的.管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

3、培养法

既然是管理者，就得有在身，这个不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的，只有有的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

4、矛盾培养法

管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

5、奖励培养法

对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和，完成更加出色的工作，并达到更好的业绩。

培养管理人才的方法2

如何培养的员工

1、要培养员工独当一面的能力，有一些事情，能够放手让员工去做的，就应该大胆放手。

2、指示不必过于细，在一些工作安排的时候，可以给一些大方向的指示，不必每个细节都考虑指示到位，这样员工就没有发挥的空间了。

3、一个员工的表现好不好，不是看其得了多少奖励，也不是本人有多会说，而是要看看员工在实际工作中解决问题的能力。

4、要让员工直接面对一些问题。特别是对于新进入的员工，当他们碰到问题以后，能够自己想办法解决问题，就是一种的培养。

5、全方位多层次的指导。要把单位的员工或是有工作经验的员工组织起来一带一或是一带几，并且定期组织一些比赛可以更有效地培养员工。

6、及时总结也是有必要的，一个单位在培养员工方面的一些经验做法成功不成功，关键看效果，这其中总结就是一个好的帮手。

丰田的职工参与管理制度？

在日本丰田，许多的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量管理人才。